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创始人疯话：时代注脚，还是时代笑柄？_公司_远超_re
添加时间：2026-01-19 11:00:03 点击量：273
“内容为王”这句话在哪个时代都不会过时。随着消费升级，日益庞大的中国高端群体对高品质的生活方式与旅行体验的需求为高端出境旅游市场带来巨大市场机遇。现今的旅游产品也更向个性化、定制化、品质化靠拢，对内容创新提出更高的要求。内地的旅游内容市场仍有5-10倍的增长空间。最近36氪接触了一家做移动端旅游社区电商的团队——河马旅居指南。
河马旅居定位中等收入人群18-34岁的年轻群体，想通过碎片化的PGC或UGC内容培养用户粘性，由内容社区模式切入出境游市场。传统的旅游内容多是以长图文的游记形式呈现，河马旅居并不刻意强调旅游路线或整个游历过程的感受，在内容呈现上更加碎片化、个性化、移动化以及品质化，以小众或特色地点作为维度输出内容，建立内容社区，类似于旅游界的“小红书”或“什么值得买”。
河马旅居在部分海外旅游城市有一个4到5人的自媒体小团队定期生产PGC内容，每月更新一次内容，以优质的内容导流。目前河马的获客成本低至2-3元/人。
优质的内容利于培养高粘性度的用户，当累计到一定数量的优质内容生产者，达到一定的用户规模时，将由PGC内容带动UGC内容的自发产出，进而开始搭建旅游内容社区，最后完成向旅游社区电商的转型，形成交易闭环。
目前河马旅居的流量较为分散，微信公众号累计粉丝3万，MONO 5万，豆瓣 1万，C端获客主要来自微博、豆瓣，上周刚上线微信小程序。后期需考虑转化用户集中流量，现阶段团队正尝试跟移动WiFi租赁和签证业务团队资源置换，互相增加入口。
商业模式上，河马旅居打算分两步走，第一阶段，先帮助用户解决去哪里玩的问题。河马打算与当地的旅游局或航空公司合作，帮助他们做中国市场的整体营销，宣传当地旅游资源。第二阶段，解决用户怎么玩的问题。平台可通过用户的行为数据分析社区调性从而推荐相应的特色化旅游产品，例如在京都的寺院坐禅、学习茶道、参观日本酒的蒸馏厂等等。
此外，河马旅居也在尝试开拓知识付费的营收渠道。从体验、艺术、咖啡、酒吧、餐厅、酒店等六个维度切入，做成各旅游城市的PDF版官方性质PGC攻略。3月份售出800多本，每本单价15元。
河马旅居创始人余晓盼表示，河马旅居的核心竞争力还是个性化的内容表达。“传统旅游社区把内容做的太死气沉沉了。人美、景美但流水账似的内容很无趣。好的内容本身就是门槛。原创的有趣的才有生命力。”
内容+电商并不是一个新概念，如今传统OTA、头部电商平台以及媒体型电商都在加码内容，但要持续产出有价值的内容并非易事，需要足够规模的内容生产团队长时间的内容积累，而具有极强传播力的爆款内容更是可遇而不可求，营造内容社区所花费的精力也许正是其门槛所在。
河马旅居目前的管理团队为4人，内容产出团队20人。创始人余晓盼任河马主编兼运营，曾任职于私募、资管、律师事务所，为《美食侦探系列》旅行畅销书作者。团队目前正在寻求天使轮融资。
作者 | 于米
世界改变前，语言总是先失控。
“追觅生态将成为人类历史上第一个百万亿美元的公司生态”——追觅俞浩豪言一出，舆论的第一反应几乎是一边倒的：吹牛，还是喝多了？
这是创始人个人风格的粗粝表达，未经公关润色的朋友圈文字，缺乏严密的财务逻辑和产业路径支撑，很容易被解读为“大跃进”式的浮夸。
商业史上，少数具有颠覆性的公司在早期都经历过“疯子阶段”。对于一家追求非线性增长的公司，这种原始的、甚至有些狂妄的表达，比修饰过的官话更能折射出决策者的意志厚度。
雪豹财经社在2024年、2025年曾两度一对一访谈过追觅业务高管，这是一家极度重视产品创新和用户体验的科技公司，靠产品力快速站上了全球商业舞台。回头看追觅过去几年的轨迹，它已经完成了三个常规意义上的成功：
在高度内卷的清洁电器行业跑出较高的全球市占率；在欧洲、日韩等成熟市场验证了中国品牌的高端定价能力；在行业整体承压阶段，仍维持着高速增长与盈利能力。
追觅已经越过了大多数企业一生都未必能完成的几道关卡，放到任何一个传统商业评价体系里，这都是一份足够漂亮的成绩单。
扫地机、洗地机的成功是真实的，虽然它们距离“生态级平台”仍有明显断层。或许也正因如此，追觅正在试图走向一个新阶段——当“证明自己能活下来”这件事已经不再构成挑战，甚至在局战已经成为常胜将军，接下来的问题就变成了：你要成为什么样的公司？
如果说“疯子阶段”是颠覆性公司的共同特征，那么东西方公司史上留下的大量记录，足以构成虽然断断续续、但也足够清晰的注释链。
19世纪末，亨利·福特反复强调，他的目标不是为富人造玩具，而是“让普通工人也能买得起汽车”。在马车仍然主导交通系统的年代，这句话在世人眼中近乎荒谬。疯狂的并不是这句话本身，而是它隐含的前提——汽车不应是奢侈品，而应成为个人交通出行的日常消费品。
1950年代，本田宗一郎在公司规模尚小、资金紧张的情况下，公开宣称要做世界第一的发动机公司。彼时的日本工业仍被视为廉价模仿者，这样的目标显得既不谦逊、也不现实。但正是这种脱离现实评价体系的目标，驱动本田持续投入长期研发，最终改变了全球动力机械产业格局。
乔布斯在1980年代反复说，苹果要在宇宙中留下印记 (We’re here to put a dent in the universe)。在一家刚刚靠个人电脑站稳脚跟的公司里，这种表述既无法拆解成KPI，也难以转化为商业***。多年后，人们才意识到，这种近乎宗教化的语言，恰恰解释了苹果为何会反复挑战既有产品范式。
任正非在华为早期多次提出要向世界级公司看齐，并在***极其有限的情况下，坚持长期主义研发投入。在当时以贸易和装配为主的产业环境中，这种说法同样被认为不切实际。
马云在阿里巴巴创立之初宣称要“让天下没有难做的生意”，在互联网尚未成为基础设施的年代，这句话被视为一句典型的理想主义口号。
这些“疯话”出现的时间点高度相似——它们往往发生在企业刚刚跑通第一条正向路径，初步建立起稳固结构之际。此时的创始人，已经看见了远方，却无法用现有语言体系完整描述，只能选择极端放大表达。
而近二十年，这种“疯子阶段”在某些公司身上被推向极致。
无论是电动车全面取代燃油车，还是将人类文明扩展到火星，在实现路径尚不清晰时，马斯克就选择先抛出一个极端的目标。对外界而言，这是一种不断越界的夸张表达；对内部而言，它则是一种持续拉高组织张力的工具。
这些创始人并非不知道现实约束，而是刻意不让现实约束成为意识的上限。
回头再来看俞浩的“百万亿美元公司生态”之谈，它也是一次典型的“疯子阶段”式表达——用一个远超当下规模的目标，试图把公司高高抬起，放在整个人类商业文明史的坐标系里。
疯话可以成为火种，但只有在被理性承接时，才不会变成野火。
最后，不妨思考一个问题：究竟什么样的公司，才具备向“百万亿美元公司生态”演化的可能性？
苹果不是因为卖手机而伟大，而是因为它建立了一个重塑了平台、开发者与用户之间利益分配的App Store生态。
英伟达市值飞升，并不是因为它卖出了更多昂贵的显卡，而是因为它定义了AI时代的“计算燃料”，重塑了全球算力的分配方式。
马斯克的亿万蓝图也不在于卖了多少台车，而在于其能源网络和星链系统是否能成为未来文明的基础设施。
这些万亿级美元公司有一个共性：不只是技术领先或模式独特，而是它们成为了其他人、其他公司无法绕开的中枢或节点。
在工业时代，这种能力更多体现为对***、渠道或地理位置的控制；而在数字与AI时代，它逐渐演变为对规则、入口与分配机制的掌控，我们可以称其为超级平台。
超级平台之所以拥有远超实体企业的估值，并不是因为它们创造了更多具体产品，而是因为它们决定了“谁可以被看见”“谁可以被连接”“谁可以获得增长”。
一家公司一旦站在这个位置上，其扩张逻辑就不再是线性的，而是指数级的。
在通用人工智能（AGI）重构全球产业的奇点前夜，人类关于“规模”的旧经验正在失效。二十年后，站在百万亿公司生态位置上的很可能并不是追觅科技，但一定会有某家公司，用今天我们看来极其癫狂的方式，重塑这颗星球上的财富分配。
而此时此刻，所有的豪言与质疑，都只是那场浩大演化的序幕。
END
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